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  • Jordi Estalella analiza en “La venta de Servicios jurídicos”, las claves para ganarse la confianza de los clientes
  • ”El proceso de venta que describo en el libro se divide en cuatro fases: atracción, cortejo, satisfacción y mantenimiento. Las dos primeras corresponden a la fase de captación de clientes potenciales y las dos últimas a la de fidelización, en la que se persiguen nuevos encargos de los clientes y que recomienden al despacho entre sus contactos.”
  • “Los socios tendrían que implicar en la actividad de ventas, e incentivarlas convenientemente en los planes de carrera, a los abogados, novatos o no, de acuerdo con las capacidades de cada uno. No todos los abogados sirven para captar clientes (ni les gusta), pero si que pueden ser buenos ganándose la confianza de los clientes actuales”

“La Venta de Servicios Jurídicos” (Editorial La Ley, Wolters Kluwer) es una obra necesaria para conocer el origen de esta actividad y su desarrollo en un mundo global como el que vivimos. El próximo día de San Jordí estará a disponible de muchos expertos y despachos que quieren conocer el contenido de este manual. Su autor, Jordi Estalella es Consultor de firmas de abogados. Socio de +MoreThanLaw. Máster en Comunicación Empresarial e Institucional por EADA y Strategy and Innovation Program por el MIT, ha ejercido la abogacía durante quince años.

Es Profesor de la UOC en Gestión y Organización de Despachos y autor del libro “El Abogado eficaz” (ya por su 4ª edición en La Ley). Es ponente habitual en Colegios de Abogados, Universidades y otras instituciones.  Nadie mejor como él para orientar sobre este mundo tan complejo de la venta y sus interioridades que ha sufrido una evolución importante: “Los despachos han pasado de considerar la venta como una actividad reactiva, de puertas hacia dentro y centrada en el desarrollo del encargo, a una visión proactiva, orientada hacia el mercado y en la que la venta constituye el medio para competir con otros despachos, conseguir mayor cuota de mercado y asuntos más rentables.”

¿Ha evolucionado tanto la venta de servicios jurídicos en estos últimos años?

La venta es una actividad enraizada a la profesión de abogado desde tiempos inmemoriales. Los consejeros o intercesores legales que asesoraban a los ciudadanos sobre las particularidades y prácticas del proceso en Mesopotamia, los letrados que en Egipto redactaban escritos dirigidos al tribunal y los que en la antigua Roma defendían los intereses de sus clientes en los juicios (precedentes del abogado moderno),  permutaban sus servicios por otros bienes o los ofrecían a cambio de un precio pagado en la moneda corriente. La venta era el proceso a través del cual se producía el intercambio de esos bienes y servicios.

Los cambios no han afectado tanto a la actividad de venta de servicios jurídicos en sí misma, que siempre ha existido, sino a la concepción de la venta y la metodología del proceso comercial. Debido a una oferta creciente de servicios legales que los clientes, dentro de una misma categoría, estiman equiparables, la presión sobre los precios, la internalización del trabajo legal en las empresas y una gestión focalizada en el ahorro de costes, los despachos han pasado de considerar la venta como una actividad reactiva, de puertas hacia dentro y centrada en el desarrollo del encargo, a una visión proactiva, orientada hacia el mercado y en la que  que la venta constituye el medio para competir con otros despachos, conseguir mayor cuota de mercado y asuntos más rentables. Esta nueva concepción proactiva implica una reflexión distinta acerca de la manera en que las firmas organizan su actividad de ventas y la aplicación de procesos sistemáticos que construyan una “cultura comercial” entre sus socios y abogados.

¿Cuál es el método más efectivo para captar ese cliente?

Aunque no puede hablarse de un único método, existen algunos ingredientes comunes que debe cumplir indefectiblemente el despacho en el proceso de captación. El primero es utilizar los medios de atracción adecuados al posicionamiento del despacho, a los servicios que ofrezca o quiera ofrecer al mercado. La publicidad es un medio oportuno para un despacho que se dirija a un mercado de masas, pero quizás no lo sea para el que quiera especializarse en un nicho o prestar un servicio a medida.

El segundo ingrediente es prestar especial atención al diagnóstico del problema del cliente y entregarle una propuesta adaptada a ese problema, en la que la firma demuestre desde el principio su “promesa de servicio”, es decir, cómo será capaz de ayudar al cliente. Y el tercer ingrediente, en los servicios de mayor complejidad, es entablar desde el principio una relación con el cliente basada en la confianza. Casi todos nosotros compramos a aquellas personas en las que hemos llegado a confiar.

Precio, calidad del servicio, prestigio.. ¿Qué se busca en un despacho de abogados, Jordi?

Esta es una cuestión sobre la que se reflexiona bastante en el libro. No existe una respuesta monocromática y depende, una vez más, del tipo de encargos que quiera atraer la firma. En servicios de una complejidad baja, donde gran parte del proceso de prestación es susceptible de estandarizarse o automatizarse, el cliente busca eficiencia. Su expectativa es obtener un servicio rápido y a buen precio.

 En servicios más complejos y personalizados, el precio es un factor importante pero no siempre determina la elección de contratar. El cliente valora el conocimiento de la especialidad y la habilidad de los abogados para aplicarlo al caso concreto (expertise), la marca, la buena reputación y la relación con los abogados.

Sin embargo, con independencia de cuál sea la naturaleza del encargo, todos los clientes quieren que el servicio cubra sus expectativas.

 La labor del despacho durante el proceso de venta, que se extiende desde la fase de atracción hasta la fase de mantenimiento, una vez concluido el encargo, es conocer las expectativas de los clientes a los que sirve, prestar un servicio que cumpla esas expectativas y en lo posible intentar superar alguna de ellas. Ahí, en esa capacidad de superar las expectativas, radica el valor de la firma.

En ese proceso de venta ¿Cómo se logra atraer al futuro cliente y que compre nuestros servicios?

Algo hemos adelantado en una respuesta anterior. El proceso de venta que describo en el libro se divide en cuatro fases: atracción, cortejo, satisfacción y mantenimiento. Las dos primeras corresponden a la fase de captación de clientes potenciales y las dos últimas a la de fidelización, en la que se persiguen nuevos encargos de los clientes y que recomienden al despacho entre sus contactos. En la etapa de captación es crucial utilizar una combinación acertada de medios de atracción para conseguir que el grupo de clientes potenciales descubran la firma y se acerquen a ella. El objetivo es que sean ellos quienes den el primer paso hacia el despacho. En la fase de cortejo individualizamos a algunos de esos clientes y  pasamos a una conversación cara a cara con ellos. Aquí se trata de convencerles de nuestras capacidades, de nuestra promesa de servicio. Hay que explicarles qué podemos hacer por ellos, responder a las dudas y objeciones que aparecen durante la presentación de la propuesta y persuadirles de que somos su mejor opción, no porque lo digamos nosotros, sino porque los clientes han llegado a esa conclusión por sí mismos.

Usted en su libro habla de la figura del advocate venditor  ¿Cómo llegar a ella sin traumas?

Por las causas que apuntaba antes, la transición del abogado al advocate venditor es una evolución natural. Es una cuestión de adaptación y supervivencia que el abogado desarrolle habilidades relacionadas con la venta y el trato con el cliente, como son la proactividad, la resiliencia y la asertividad, que, según he podido comprobar con el estudio que he llevado a cabo con 64 abogados (y cuyos resultados resumo en el libro), son dimensiones en las que obtienen una valoración deficiente. El advocate venditor es ese abogado que reúne un elenco de habilidades prácticas, jurídicas y de desarrollo de negocio.

¿Es cierto ese comentario que te vende el servicio el socio del despacho y luego el junior te da el servicio en la realidad?

La estructura de partnership de la mayoría de despachos de abogados fomenta esta realidad. Un grupo de socios que ocupa la cúpula de la firma son los encargados de aportar trabajo y lograr que su equipo de abogados ejecute ese trabajo.

El problema es que muchos abogados, cuando llegan a socios, no han desarrollado las habilidades de venta necesarias para conseguir los asuntos y facturación exigidos a cambio de su promoción a socios. Por eso resulta imprescindible que las firmas formen a los abogados, desde una etapa temprana de su carrera, en las habilidades de desarrollo de negocio y les ayuden a desarrollarlas.

Los socios tendrían que implicar en la actividad de ventas, e incentivarlas convenientemente en los planes de carrera, a los abogados, novatos o no, de acuerdo con las capacidades de cada uno. No todos los abogados sirven para captar clientes (ni les gusta), pero si que pueden ser buenos ganándose la confianza de los clientes actuales, escribiendo artículos, dando conferencias  o realizando estudios de investigación. Se olvida a menudo, pero la venta consiste tanto en la captación de nuevos clientes como en lograr nuevos asuntos de clientes actuales, o de terceros a través de ellos.

¿Es bueno que en todas las organizaciones, todos vendan, o esta es una labor de una parte del despacho?

El despacho debe elegir la organización de su actividad de ventas en función del posicionamiento, las habilidades requeridas y la fase del proceso de venta. La venta de los servicios jurídicos de poca complejidad, donde el beneficio provenga de la cantidad de asuntos que el despacho sea capaz de vender, debería especializarse y asignarse a profesionales con habilidades y experiencia comercial. Los servicios más complejos requieren un conocimiento jurídico avanzado y la venta debería asumirla el socio o abogado que desarrollará el encargo, aunque existen algunas excepciones. En determinados casos, otros profesionales con menos expertise pueden intervenir en la fase de atracción, realizando acciones para abrir oportunidades con clientes potenciales y luego, en la fase de cortejo, intervenir los socios.

¿Veremos algún día a despachos con equipo comercial propio para esta venta de servicios?

De hecho, en algunas firmas de Estados Unidos y Reino Unido es una práctica habitual. Equipos comerciales integrados por abogados y no abogados (ingenieros o médicos) se encargan de visitar a los clientes potenciales, presentar los servicios entre sus contactos y crear nuevas oportunidades de negocio.

En España es una práctica incipiente que me consta que algunas firmas (grandes y pequeñas) están desarrollando. Lo más habitual, por ahora, es que sean los socios quienes asuman estas funciones apoyados en la fase de atracción por profesionales del marketing o con un alto perfil comercial, abogados o no.

¿Se puede medir la satisfacción que ofrecemos a nuestros clientes?  ¿Sigue siendo cierto que un cliente satisfecho te presenta a otro?

Todos los estudios elaborados por distintas instituciones muestran que la mayoría de los clientes de las firmas de abogados proceden de tres fuentes: los clientes satisfechos, la red primaria de contactos (familiares, amigos, etc.) y otros profesionales con los que el despacho interactúa de forma recurrente.

Medir la satisfacción del cliente es imprescindible para conocer la calidad del servicio y mejorar las áreas de actuación del servicio donde no se han cubierto sus expectativas. En el libro propongo un modelo de cuestionario de satisfacción y los nodos del servicio en los que el despacho debe poner su atención. Es un tópico muy repetido, pero no por eso deja de ser menos cierto: lo que no se mide no se puede gestionar. 




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