La organización judicial no se transforma solo con nuevas estructuras. Se transforma cuando quienes la lideran saben escuchar, anticipar tensiones y convertir el conflicto en una oportunidad de mejora.
María del Mar Fernández Cuesta
Letrada de la Administración de Justicia. Adjunta de Apoyo a la Secretaría de Gobierno del Tribunal Superior de Justicia de Andalucía. Vocal de Organización y Transparencia GEMME
El verdadero cambio no cabe en un organigrama
La implantación de los Tribunales de Instancia constituye una de las transformaciones organizativas más profundas de la Justicia española en las últimas décadas. La Ley Orgánica 1/2025, de 2 de enero, no se limita a sustituir denominaciones ni a redistribuir puestos, sedes o agendas. Impulsa el tránsito desde un modelo articulado alrededor de órganos relativamente autónomos hacia otro más integrado, transversal e interdependiente.
Ese cambio es normativo, pero también humano. Allí donde antes predominaba la lógica del «mi juzgado», el nuevo modelo exige construir la del «nuestro tribunal». Compartir servicios, coordinar secciones, homogeneizar prácticas y distribuir cargas con una visión de conjunto altera rutinas, espacios de autonomía e identidades profesionales consolidadas. La reforma puede estar correctamente diseñada y, sin embargo, tropezar si no se atiende a la organización informal: hábitos, expectativas, liderazgos no escritos, resistencias y formas históricas de relación.
Por eso, la consolidación de los Tribunales de Instancia no depende únicamente de normas, aplicaciones o relaciones de puestos de trabajo. También requiere una política consciente de gestión del cambio. Las personas necesitan comprender qué cambia, por qué cambia, cómo afecta a su trabajo y qué cauces existen para expresar dificultades. Cuando falta esa traducción, la incertidumbre se convierte con facilidad en desconfianza; y la desconfianza, en conflicto.
La mediación como competencia de los líderes presentes
En una organización compleja, liderar no consiste solo en impartir instrucciones, distribuir tareas o controlar resultados. También significa escuchar, explicar, coordinar, anticipar resistencias y crear condiciones para que las decisiones puedan ejecutarse de forma eficaz. La mediación aporta precisamente ese conjunto de competencias.
La escucha activa permite conocer no solo lo que una persona pide, sino qué necesidad, temor o percepción sostiene su posición. La comunicación clara convierte una reforma abstracta en un itinerario comprensible. La formulación de preguntas ayuda a separar a las personas del problema. La identificación de intereses descubre objetivos compartidos detrás de posiciones aparentemente incompatibles. La gestión emocional evita que una discrepancia funcional termine convertida en un enfrentamiento personal.
Formar en mediación a quienes ejercen funciones de dirección, jefatura o coordinación no pretende convertirlos en mediadores formales de todos los conflictos. Pretende dotarlos de mejores herramientas para dirigir. Un liderazgo con competencias mediadoras detecta antes las señales de desgaste, escucha sin renunciar a decidir, explica sin diluir responsabilidades y busca soluciones cooperativas cuando existe margen para ello.
La jerarquía no pierde autoridad por incorporar escucha y facilitación. La ejerce con mayor inteligencia organizativa. Del mismo modo, la unidad de actuación no equivale a uniformidad acrítica: significa coherencia institucional, previsibilidad y coordinación, preservando el conocimiento especializado de los equipos. La mediación ayuda a tender el puente entre ambos planos.
El conflicto no siempre es el problema: a veces es el diagnóstico
El conflicto organizativo suele percibirse como una anomalía que debe cerrarse cuanto antes. Sin embargo, en procesos de transformación también funciona como un sistema de alerta. Una disputa sobre el reparto puede revelar cargas descompensadas; una fricción por los señalamientos, una agenda sin coordinación; una resistencia a un modelo común, una pérdida de reconocimiento profesional; y una queja reiterada, un circuito de información defectuoso.
Si la organización se limita a responder de manera reactiva, puede resolver formalmente el episodio sin corregir su causa. Una orden puede imponer una conducta, pero no recomponer la confianza. Una resolución puede cerrar una incidencia, pero no eliminar la dinámica que la reproduce. La mediación intraorganizacional añade una pregunta decisiva: además de determinar quién debe actuar, ¿qué está fallando en el sistema y cómo puede corregirse?
Esta perspectiva no convierte en negociable lo que legalmente no lo es. Tampoco invade competencias jurisdiccionales, procesales o gubernativas. Distingue, precisamente, entre el ámbito de la decisión formal y el espacio organizativo en el que pueden clarificarse roles, ordenar expectativas, mejorar canales y construir compromisos operativos.
Prevenir antes de que el desgaste se convierta en absentismo
Los conflictos sostenidos consumen tiempo y energía. Multiplican comunicaciones defensivas, ralentizan decisiones, favorecen duplicidades y desplazan la atención desde la prestación del servicio hacia la confrontación interna. Cuando esa dinámica se cronifica, aparecen desmotivación, sensación de falta de control, pérdida de pertenencia y deterioro del clima laboral.
En ese contexto, la mediación debe entenderse como una herramienta de prevención de riesgos relacionales y psicosociales. No cabe afirmar que todo absentismo tenga su origen en el conflicto laboral ni que la mediación pueda eliminarlo. Las ausencias responden a causas múltiples y requieren las medidas preventivas, sanitarias, organizativas y de recursos humanos que correspondan. Pero sí resulta razonable sostener que una organización que detecta tensiones, escucha a sus equipos y actúa tempranamente reduce uno de los factores que pueden alimentar el malestar y las bajas.
La prevención comienza mucho antes de la ruptura. Empieza cuando se habilitan canales seguros para advertir una carga desigual; cuando se explican los cambios antes de exigirlos; cuando una jefatura interviene ante una comunicación degradada; o cuando un tercero técnico ayuda a ordenar datos y percepciones antes de que las posiciones se vuelvan irreconciliables.
Cuidar el clima laboral no es una concesión accesoria. En el Tribunal de Instancia, la salud de las relaciones internas condiciona la continuidad del servicio, los tiempos de respuesta y la calidad de la atención a ciudadanía y profesionales. Detrás de cada expediente existe una persona; y detrás de cada órgano judicial, un equipo.
De la mediación reactiva a una política organizativa estable
La mediación pierde buena parte de su potencial cuando solo se activa ante un conflicto grave. Su aportación más valiosa es preventiva: integrar técnicas de escucha, facilitación, evaluación neutral temprana y diálogo apreciativo en la vida ordinaria de la organización.
La evaluación neutral temprana, por ejemplo, permite que un tercero técnico examine cargas, tiempos, recursos, fases de tramitación o incidencias de coordinación y ofrezca una lectura objetiva que desbloquee posiciones. La mediación apreciativa desplaza la conversación desde la culpabilización hacia las fortalezas: qué funciona, qué debe preservarse y qué puede modificarse. La comunicación transicional explica el sentido, las fases y los límites de la reforma, evitando que el silencio institucional sea ocupado por rumores o interpretaciones defensivas.
Aplicadas de manera sistemática, estas herramientas convierten a los equipos en agentes de mejora, no en simples destinatarios de instrucciones. La dirección conserva sus competencias y obtiene, además, información cualitativa para decidir mejor. El resultado no es una organización sin conflicto —objetivo imposible—, sino una organización capaz de detectarlo, contenerlo y aprender de él.
Una arquitectura preventiva para el Tribunal de Instancia
La cultura mediadora necesita estructura para no depender exclusivamente de la buena voluntad individual. Los Tribunales de Instancia podrían incorporar protocolos de detección y derivación, formación periódica para responsables, espacios de facilitación, sistemas de registro de incidencias organizativas e indicadores de coordinación y clima.
También resulta útil explorar una unidad o gabinete técnico de mediación intraorganizacional, claramente diferenciado de la mediación procesal y de los MASC dirigidos a las partes. Su cometido sería apoyar la prevención y gestión de disfunciones internas, facilitar la comunicación entre secciones y servicios comunes, analizar incidencias recurrentes, acompañar procesos de cambio y proponer mejoras. No decidiría litigios, no sustituiría actos procesales y no prestaría asesoramiento jurídico individualizado.
Su legitimidad exigiría límites precisos, confidencialidad, protección de datos, neutralidad, trazabilidad y pleno respeto a las competencias de presidencias, órganos de gobierno, letrados de la Administración de Justicia, jefaturas y oficinas judiciales. La implantación debería ser progresiva: una fase piloto, evaluación de resultados y extensión adaptada a cada realidad territorial.
Además de contar asuntos, una Justicia orientada al dato debe medir tiempos muertos, devoluciones, incidencias, calidad de la comunicación, cumplimiento de protocolos y sostenibilidad de los equipos. Lo que no se observa difícilmente puede corregirse; y medir la coordinación es también una forma de cuidar la organización.
La reforma se aprueba; la transformación se lidera
El Tribunal de Instancia ofrece una oportunidad para superar inercias individualistas y construir una organización más integrada, transparente y corresponsable. Pero el cambio cultural no nace automáticamente del cambio legal. Necesita liderazgo, comunicación, confianza y aprendizaje compartido.
Los líderes presentes deben ser capaces de organizar tareas y distribuir cargas, pero también de escuchar, anticipar tensiones, reconocer intereses, gestionar emociones y transformar la discrepancia en información útil. Formarlos en mediación no es añadir una habilidad ornamental a su currículo. Es invertir en calidad directiva, prevención del conflicto, salud organizacional y continuidad del servicio público de Justicia.
Una Justicia que promueve la solución adecuada de controversias hacia fuera debe saber gestionar también sus propios conflictos. La mediación puede ser el puente entre la reforma normativa y la verdadera transformación cultural del Tribunal de Instancia.