Jose Antonio Tuero, socio de procesal de Andersen
Cuando una crisis penal irrumpe en una compañía, la reacción inicial suele estar condicionada por la urgencia y la falta de información. Hasta ahí, nada anormal. Lo preocupante es cuando eso se traduce en improvisación. Las primeras 24 horas no son un trámite previo: son el momento en que se fija la posición de la compañía, tanto en el plano jurídico como en el reputacional. Basta observar cualquier macrocausa en el ámbito corporativo español —donde una investigación de gran alcance pone en cuestión la actuación de la alta dirección— para entender que no es la crisis en sí lo que determina el resultado, sino cómo se gestiona desde el primer momento.
Del hecho al control: comprender antes de actuar
El primer paso no es jurídico, sino fáctico. Antes de tomar ninguna decisión, la compañía necesita saber qué ha ocurrido —o al menos qué puede razonablemente afirmarse y qué sigue abierto—. Conviene esbozar desde el inicio una teoría del caso, aunque sea provisional: qué hechos pueden tener relevancia penal, quién aparece como potencialmente implicado y qué versión resulta sostenible. Las primeras horas no sirven para cerrar un relato, pero sí para evitar construir uno que después resulte indefendible.
La evidencia: preservar antes que interpretar
Tan importante como entender los hechos es preservar la evidencia. Correos, dispositivos, registros internos, documentación contractual: todo puede acabar siendo relevante. Y el error más grave no es no analizarla a tiempo, sino manipularla sin protocolo. Revisar, reorganizar o depurar sistemas sin control no solo debilita la defensa; puede abrir frentes nuevos, desde la apariencia de obstrucción a la justicia hasta la destrucción imprudente de pruebas. En los grandes procedimientos corporativos, la prueba documental y digital termina siendo el eje de todo el proceso. Antes de interpretar, hay que asegurar la integridad y la trazabilidad.
Las personas: identificar y aislar riesgos
Toda crisis penal tiene un componente humano que debe gestionarse desde el primer momento: directivos potencialmente afectados, empleados que manejan información sensible, custodios de documentación. Identificarlos pronto permite evitar interferencias y organizar la respuesta con un mínimo de orden. Lo que suele fallar es justamente lo contrario: entrevistas realizadas con prisas, decisiones disciplinarias que se adelantan al análisis y comunicaciones internas que nadie ha coordinado. Actuar con cautela no significa quedarse quieto; significa no agravar la situación.
La alta dirección: el punto crítico
Cuando la crisis alcanza a la alta dirección, el problema cambia de naturaleza. Ya no es operativo: es estructural. Aparecen tensiones difíciles de gestionar —el conflicto entre la defensa individual y la corporativa, el riesgo de que la investigación interna se contamine, la pérdida de credibilidad del propio sistema de compliance—. En determinadas macrocausas, el foco no recae solo en los hechos, sino en si la cúpula directiva ejercía un control efectivo o si, por el contrario, operaba en un espacio sin supervisión real. Ante situaciones así, lo mínimo es establecer un perímetro de decisión independiente y, cuando resulte necesario, incorporar asesoramiento externo que no responda a la propia dirección.
Gobernanza y comunicación: coherencia bajo presión
Una crisis penal obliga a decidir rápido, pero sobre todo a decidir bien. El problema es que muchas veces no está claro quién lidera la respuesta, qué información debe elevarse al consejo ni cómo se documenta lo que se va decidiendo. Sin ese esquema, la reacción se ralentiza y los errores se acumulan. En cuanto a la comunicación, conviene resistir la tentación de pronunciarse antes de tiempo. Un mensaje precipitado puede condicionar toda la estrategia de defensa. Lo importante no es comunicar mucho, sino no decir nada que después no pueda sostenerse.
El riesgo corporativo: más allá del individuo
En una crisis penal, lo relevante no es solo qué ha pasado, sino cómo estaba organizada la compañía cuando sucedió. El artículo 31 bis del Código Penal lo establece con claridad: si el delito se comete en beneficio de la empresa y los sistemas de control han fallado, el riesgo ya no es solo del individuo. Es de la organización.
La prueba del defecto estructural: donde se decide todo
Este es probablemente el punto donde más se juega la empresa. No basta con que se haya cometido un delito: la acusación debe demostrar que existía un fallo grave en la organización que lo hizo posible. Cuando el delito lo comete un subordinado, el análisis se centra en el sistema de compliance —si existía de verdad, si funcionaba, si alguien lo supervisaba—. Un programa de cumplimiento que solo existe sobre el papel no protege a nadie. Pero cuando la conducta procede de la propia alta dirección, el problema es distinto: quien debía garantizar el control es precisamente quien ha generado el riesgo. El debate gira entonces en torno a si el sistema de control alcanzaba realmente a la cúpula directiva o si existía un espacio de decisión que operaba al margen de cualquier supervisión.
El error más caro: la improvisación
Muchas compañías disponen de recursos suficientes y no les falta asesoramiento. Lo que falla es la coordinación. Jurídico va por un lado, compliance por otro, recursos humanos toma decisiones sin consultar y comunicación lanza mensajes que nadie ha validado con defensa. El resultado es una suerte de improvisación organizada: mucha actividad, poco alineamiento y una exposición que crece con cada decisión descoordinada. Cuando la respuesta se estructura desde el principio —con roles claros, un mando único y criterios compartidos—, el resultado es radicalmente distinto.
Conclusión
En una crisis penal, el problema casi nunca se limita a lo ocurrido. Lo que verdaderamente complica las cosas es cómo reacciona la compañía cuando todavía no tiene claro qué ha sucedido. Si el control falla en origen y la reacción inicial no corrige el rumbo, el daño deja de ser solo jurídico. Corregir después lo que se hizo mal al principio es siempre más costoso —y a veces, directamente imposible—.
