Coherencia y valor. Herramientas para minimizar riesgos
Como gerente de control de riesgos, he tenido la oportunidad de experimentar de primera mano cómo la coherencia y la firmeza en el comportamiento de los colaboradores se convierten en las columnas vertebrales de una gestión efectiva del riesgo. Las organizaciones al igual que muchas otras, enfrenta constantemente desafíos que nacen de la percepción y acción de quienes integran sus equipos. La cultura que se fomenta, la forma en que se transmite y se aplica el cumplimiento, puede marcar la diferencia entre un entorno donde los riesgos se gestionan con disciplina o uno en el que las malas prácticas se normalizan, aumentando la vulnerabilidad.
Este ensayo tiene como objetivo compartir mis vivencias en este proceso, la importancia de actuar con coherencia y firmeza ante los colaboradores y cómo esa misma conducta ayuda a minimizar riesgos. Asimismo, abordo la forma en que los líderes y gerentes perciben las acciones de Compliance y cómo comunicarles que estas no están desligadas de su realidad, sino que son herramientas esenciales para su gestión eficiente.
En mi experiencia, la coherencia en el actuar diario de los colaboradores es fundamental para crear un entorno de confianza y cumplimiento. La firmeza en la aplicación de las políticas, procedimientos y controles no debe ser vista como un acto de autoridad arbitraria, sino como una forma de garantizar la sostenibilidad y la integridad de la organización. Por ello la a diferencia entre un ambiente de riesgo controlado y uno fuera de control está en la coherencia con que actuamos cuando nadie nos mira.
En muchas ocasiones, la resistencia proviene de un escenario donde se ha normalizado cierta actitud, donde pequeños incumplimientos se justifican o se toleran, creando una “normalidad” que termina minando la cultura de riesgo.
La coherencia, en ese sentido, implica que las acciones del liderazgo, los controles y las decisiones sean consistentes con los valores y políticas de la organización. La firmeza en la aplicación de esas políticas envía un mensaje claro: la gestión del riesgo es prioridad, y no se negocia en función de intereses particulares o presiones externas. Ya que un líder que endurece sin perder la ternura, construye un ambiente donde todos quieren dar lo mejor, porque saben que la justicia empieza por uno mismo.
Uno de los mayores desafíos en la gestión de riesgos es cómo perciben los otros gerentes y colaboradores nuestras acciones de control y Compliance. Muchas veces, estas acciones son vistas como obstáculos o como una carga administrativa, en lugar de herramientas para facilitar una gestión más segura y eficiente.
He notado que, para cambiar esa percepción, es vital hablar en términos que ellos comprendan y que estén ligados a sus propios objetivos. Por ejemplo, mostrarles cómo una adecuada gestión de riesgos contribuye a reducir costos, evitar sanciones o mejorar la reputación de la empresa., pues no basta con tener políticas; hay que demostrar que esas políticas son el escudo que protege su negocio y su prestigio.
Es importante también ofrecerles evidencia concreta de los resultados que logramos, con indicadores y ejemplos claros que reflejen que el control no es una imposición, sino una ayuda para su gestión cotidiana.
Otra estrategia es involucrarlos en los procesos, escuchando sus necesidades y preocupaciones, y ajustando las acciones de Compliance para que sean consideradas aliados, no obstáculos, ya que el mejor control es el que se comparte: cuando los líderes se sienten parte del proceso, el riesgo se reduce y la cultura florece.
Es que la comunicación debe ser bidireccional y basada en hechos, mostrando que el cumplimiento tiene impacto directo en la sostenibilidad del negocio y en la protección de sus propios intereses.
A veces, los gerentes solicitan “mostrar” de manera superficial o selectiva lo que hacemos en materia de control, lo cual puede poner en riesgo la percepción de transparencia y coherencia. La clave en estos casos es tener evidencia sólida y permanente de las acciones realizadas, y presentar reportes claros que reflejen la realidad, dado que la transparencia no se construye con palabras, sino con hechos que puedan ser vistos, medidos y replicados.
Es importante también cultivar una relación de confianza, en la cual se pueda conversar abiertamente sobre los avances y las dificultades. No se trata de esconder los problemas, sino de demostrar en qué estamos trabajando y qué resultados inmediatos o a mediano plazo se han obtenido. Por ejemplo, en lugar de simplemente indicar que se ha realizado una capacitación, se puede presentar una lista de asistentes, las evaluaciones realizadas y las acciones correctivas implementadas. En razón que el secreto está en mostrar, no solo decir; en evidenciar que el compromiso no es solo de palabras, sino de acciones concretas.
Así, se construye una narrativa en la que la coherencia y la firmeza no solo son valores internos, sino evidencias tangibles ante los lidereen estos años, he aprendido que mantener la integridad y la firmeza requiere también una actitud consciente frente a una normalización de malas prácticas, que muchas veces se vuelven parte de la cultura tácita de la organización. La tentación es caer en la complacencia ante conductas que, aunque sean frecuentes, no dejan de ser riesgos, Es que no podemos convertir la tolerancia en una norma; la tolerancia puede ser el inicio del fin de una cultura de cumplimiento.
Para evitar esto, es fundamental reforzar una mentalidad de guardianes de la cultura ética, que vean en su trabajo una misión de protección, no de imposición. La formación continua y el ejemplo personal son las mejores armas para no caer en la “normalidad” de las malas prácticas.
Asimismo, es clave generar espacios de diálogo, donde todos puedan expresar sus dudas y dificultades, y donde los líderes promuevan la cultura del reporte sin miedo a represalias, ya que cuando convertimos la vigilancia en una alianza, la resistencia se transforma en compromiso.
Por ello la coherencia entre lo que decimos y hacemos, día a día, fortalecerá la resistencia frente a la “normalidad” perjudicial. La experiencia me ha enseñado que la coherencia y la firmeza en el accionar, además de ser herramientas efectivas para gestionar riesgos, son elementos que fortalecen la cultura organizacional y la percepción de los colaboradores sobre la importancia del control y el cumplimiento, pues la verdadera fuerza de una organización está en la integridad de sus acciones; copiar políticas no basta, hay que vivirlas
Cuando la organización actúa con transparencia, evidencia sus acciones y fomenta el diálogo abierto, se minimizan los riesgos y se aumenta la confianza. Por eso, es fundamental que los líderes comprendan que el Compliance no es una carga externa, sino un aliado estratégico que ayuda a proteger el negocio y a mejorar su gestión. La comunicación efectiva, respaldada con ejemplo y evidencia, es la mejor manera de hacer entender que la gestión del riesgo es una responsabilidad compartida, que requiere coherencia, firmeza y, sobre todo, un compromiso genuino con la cultura ética y de cumplimiento.
María A Mancebo