Director Corporativo / People & Culture en RSM
Así llaman los anglosajones al cúmulo de propósitos y buenas intenciones que nos fijamos al comenzar un año nuevo: hacer más deporte, adelgazar, hacer caso a los libros de autoayuda y un largo etcétera.
En las organizaciones del sector legal y resto de servicios profesionales sucede lo mismo. Al inicio de cada ejercicio fiscal nos proponemos nuevos objetivos, planificamos el curso y marcamos en rojo las metas corporativas.
2026, sin duda, será un año diferente, marcado por la importancia cualitativa de las integraciones y fusiones entre firmas y la llegada masiva del private equity. Lo sucedido en 2025 ha sido, sólo, el aperitivo de lo que vendrá en los próximos meses.
El éxito de estas operaciones corporativas dependerá de la concurrencia de varios factores clave: (i) sinergias y complementariedad real entre servicios y áreas de práctica, (ii) el tamaño importa, pero no como fin, sino sólo como medio para aumentar la eficiencia, la rentabilidad y la productividad en el nuevo escenario resultante y (iii), last but not least, el encaje cultural entre los equipos que se unen, que será directamente proporcional a la generosidad, visión y definición previa de la gobernanza y la intención de sumar y remar juntos, aparcando los egos imperantes.
Y, como no debemos olvidar que el nuestro es un negocio de personas, en esta materia tenemos interesantísimos retos: a continuación, expongo los cinco propósitos más relevantes para el año entrante.
1.- Uso y aprovechamiento de People Analytics: en gestión de personas, el análisis científico de los datos nos permite pasar, sucesivamente, por tres etapas evolutivas: (i) desconocimiento de las causas de los éxitos y fracasos en las políticas de RRHH debido a la falta de métricas (ii) conocimiento de las causas subyacentes y ponderación de sus pesos relativos y (iii) promoción activa de las medidas y situaciones que desencadenan una mayor satisfacción – y, por tanto, productividad y eficiencia – por parte de cada profesional.
People Analytics nos ayuda a actuar en función de evidencias y no de pálpitos o experiencias pasadas y, por tanto, quizá no extrapolables. La ventaja competitiva de las (pocas) organizaciones que tienen desarrolladas ya políticas de People Analytics es, sencillamente, bestial.
2.- Valentía, justicia y meritocracia real: en esta época bizarra que nos toca vivir, no es casualidad que la palabra meritocracia haya sido incorporada al diccionario de la RAE solo a partir de la última edición y que la numerosa literatura anti-meritocracia se vista a menudo de supuestas políticas de progreso y de fomento de la diversidad. En cualquier compañía, meritocracia significa justicia o, lo que es lo mismo, tratar de distinta manera compromisos y desempeños diferentes. Poner palos en las ruedas de la movilidad social no parece, precisamente, una medida progresista.
Sorprendentemente, en muchas firmas no es habitual premiar a cada uno según su merecimiento, a pesar de que en muchas organizaciones se cumple esa especie de principio de Pareto según el cual gracias a un 20% de los profesionales concretos se consigue el 80% de los objetivos de negocio.
Sin embargo, algo hemos avanzado en los últimos años, cuando en el mundo corporativo se habla ya mucho más de inclusión y diversidad que de cuotas e igualdad a pesar de la presión de numerosos agentes políticos y sindicales.
3.- Reclutamiento objetivo y científico: 2026 profundizará la tendencia ya iniciada de recortar la incorporación de juniors y paliará, en parte, las dificultades en materia de selección. Pero el reto de atraer y retener el talento que necesitamos en nuestras organizaciones seguirá siendo uno de los mayores quebraderos de cabeza, en un mercado de trabajo crecientemente competitivo.
En este contexto, aún son habituales los procesos de selección basados en sesgos y en la intuición, en función casi exclusiva del encaje personal con el reclutador o futuro jefe en una entrevista de una hora, algo peligroso y que acaba resultando caro.
Infrautilizamos la ayuda de la IA y de herramientas como las pruebas de personalidad y psicométricas, técnicas de simulación, grafología y un largo etcétera y, con ello, reducimos el porcentaje de acierto en la búsqueda del candidato adecuado.
Busquemos a los mejores de manera objetiva y respetemos algo tan natural como que para unos puestos y áreas siempre habrá mayoría de mujeres o de hombres, con un background u otro, etc. Y, como bola extra, rompamos ese dañino tabú del edadismo. Hagámonos un favor y contratemos a mujeres y hombres con canas, conocimiento y experiencia. Nuestra cuenta de resultados nos lo agradecerá.
4.- Más confianza y menos regulación: dentro del tsunami regulatorio al que estamos sometidos personas físicas y jurídicas destaca el existente en el ámbito laboral, con numerosas de obligaciones farragosas que complican la vida de empresas y profesionales.
El legislador parte, en muchos casos, de la base errónea de que el empleador es un explotador al que hay que vigilar y de que la relación con sus profesionales es de desconfianza mutua. La realidad, felizmente, demuestra que ese enfoque hace décadas que ha pasado a la historia en la mayoría de las firmas de servicios profesionales.
Sin embargo, la normativa laboral nos regala a menudo rígidas reglas escritas con brocha gorda y sigue sin tener en cuenta las peculiaridades de los distintos sectores de actividad. No parece fácil que 2026 sea el año del cambio en este punto, pero, como Martin L. King, I have a dream.
5.- Colaboración inter-generacional. Renovarse o morir: asistimos a una velocidad en los cambios nunca vista antes. La capacidad de abrazar y fomentar el cambio no es ya una opción. Así, las organizaciones que no se adapten a la nueva realidad, tendrán serias dificultades para ser atractivas a ojos de los candidatos.
En un sector como el de servicios profesionales, tantas veces caracterizado por los horarios sin fin, respetar la conciliación entre vida personal y profesional, la desconexión digital real o el teletrabajo parcial se revelan como las medidas clave en la fidelización del talento.
¿Parece utópico proponer algo así en este sector? Hagamos la prueba: midamos la productividad y la rentabilidad en este año 2026 de dos áreas similares en una misma firma, promoviendo en la primera de ellas estas medidas de engagement y actuando en la segunda como haríamos hace cinco o diez años. Los resultados serán elocuentes.
Feliz año 2026. Más que nunca, ¡lo mejor está por llegar!
